Carlos Andreu explica sus primeros pasos como consultor en RRHH, en los que rápidamente detecta cómo las notas de los participantes en la formación definen un éxito o un fracaso.

En las primeras tomas de esa GoPro que les comentaba en mi último escrito, ¿Has cambiado de trabajo?, se muestran mis iniciáticas y esporádicas incursiones como formador en ventas, antes de la existencia de Cookie Box.

Me llamaba muchísimo la atención la enorme importancia que tenía la nota media que se obtenía en las encuestas de satisfacción por parte de los participantes en esos cursos. Pronto supe que la reputación de un buen  formador se basaba (¿se basa?) en obtener de manera sistemática una nota media Sobresaliente. Me recuerdo a mí mismo esperando, ansioso, a que el último participante saliera del aula para averiguar si tenía futuro en este negocio.  Estaba claro que la primera pregunta que me iba a hacer la persona que me contrataba iba a ser…”¿y cómo ha ido la evaluación?”.

El proceso para conocer el veredicto era más lento que mirar si en la pantalla salía un “Thumb Up”. No les voy a ocultar que bajo aquellas circunstancias, comprobar calculadora en mano, que la nota media ha alcanzado los 8,97 puntos, me hizo sentir eufórico y me permitía albergar esperanzas de pasar pantalla, lo que me otorgaba serias opciones de nuevas intervenciones en el futuro.

Como tantas cosas en la vida, esta situación se producía por un efecto en cadena. En el origen de la pregunta de la persona que me contrataba, había quizás un mail del responsable de Formación y Desarrollo del cliente, pidiendo un informe (pocas veces), y la copia de las hojas de evaluación (siempre).

Las mismas personas que crearon este sistema a base de repetir esta situación durante años, nos preguntaban una y otra vez cómo podíamos demostrar que su inversión tenía retorno y que la formación causaba efectos positivos sobre los participantes, y por ende, sobre las organizaciones.

La respuesta lógica y coherente por parte de cualquier persona con algo de sentido común estaba clara: las explicaciones teóricas y las dinámicas utilizadas en el aula, acabarían aterrizando en una fantástica plantilla de Planes de Acción, diseñada minuciosamente para que los participantes se comprometieran (con espacio para la rúbrica incluido) a realizar una serie de acciones en un determinado periodo. La inclusión de KPI’s en una de las columnas actuarían de garante incorruptible de que los planes se iban a ir cumpliendo de manera exitosa. Es un ejemplo de lo que los expertos denominaban “transferencia”.

Mis socios eran ya entonces experimentados y reconocidos formadores, y les escuchaba reflexionar con frecuencia sobre la perversidad del sistema. La ausencia de indicadores de los volúmenes de conocimiento transferidos a los puestos de trabajo, convertía a la nota en poco menos que el fin de cualquier bien intencionado consultor.

Los Consejos de Administración de miles de empresas tomaban decisiones estratégicas que implicaban necesariamente cambios muy profundos en las organizaciones.  Para lograrlo, precisaban equipos altamente motivados, abiertos al cambio y dispuestos a dejar de hacer montones de cosas que habían hecho durante años a la perfección,  para pasar a hacer otras sobre las que tenían información limitada,  muchas dudas y falta de experiencia.

Los departamentos de formación y desarrollo necesitaban pues, provocar cambios rápidos y complejos en los comportamientos diarios de sus directivos. Por la vía de la motivación y por la vía de la capacitación para hacer las cosas de manera nueva y diferente. Pero el indicador de calidad o de éxito seguía siendo la nota. Era, y es, un sistema obsoleto, ¿cómo cambiarlo?